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德勝的干部代崗制VS鞍鋼憲法

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2013-01-17來源：商業(yè)評論網(wǎng)

　　德魯克在上世紀80年代初期曾對美國和歐日的企業(yè)管理作個對比，發(fā)現(xiàn)在70年代還是歐日企業(yè)在說“我們能從美國管理中學點什么”，而到了80年代，歐洲和日本已經(jīng)迅速趕了上來，恐怕是說“美國管理能從歐洲和日本管理那里學點什么”的時候了。

　　對照歐洲和日本的管理經(jīng)驗，德魯克總結出美國企業(yè)管理的六點差距：

　　1、歐日管理者自上而下不斷向企業(yè)雇員灌輸責任意識，給包括藍領工人在內(nèi)的各級員工進行技術培訓和繼續(xù)教育。

　　在日本，企業(yè)不同部門和層次的雇員定期聚在一起研究“我們還能做些什么以進一步改進目前的工作”。

　　德國企業(yè)設有專門由技術非常熟練的高級工人充任的崗位“Meister”，其職能與其說是“監(jiān)工”和“老板”，不如說是“技術教師”、“管理助手”和“規(guī)范制定者”。

　　2、歐日企業(yè)的福利政策更周到。

　　在美國，除了法律規(guī)定的工資福利，企業(yè)花在養(yǎng)老金、帶薪休假、休閑設施這些邊緣福利方面的費用約占居員工收入的40％，但這些補貼很少能到員工個人手中。歐日國家的福利發(fā)放則考慮到領受者的實際需要。

　　3、絕大多數(shù)美國企業(yè)的市場觀念仍然停留在自顧自銷售上馬，不似歐日企業(yè)更加積極了解顧客的價值需求，更加認真對待市場。

　　4、歐日企業(yè)講究創(chuàng)新，有計劃、有目的地淘汰舊的、過時的產(chǎn)品，不論是日本、德國、法國還是其它國家，人們經(jīng)常聽到的一個問題不是“我們即將上馬什么新項目”，而是“我們馬上要淘汰什么項目。”

　　5、歐日企業(yè)在資金預算上把投資回報收益期長的領域（創(chuàng)新研究、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品導入和企業(yè)管理進步）和投資回報收益期短的項目分割區(qū)分開來，這種做法的好處是，企業(yè)可以相對自由地利用單獨劃撥出來的長線資金謀劃一些開發(fā)時間較長的項目，并最終使企業(yè)受益。

　　6、日本、德國和法國大型企業(yè)的經(jīng)理人員抱有強烈的國家利益觀念，他們多以國家棟梁之才為己任。

　　令人覺得有些滑稽的是，以上這些管理實踐的最初發(fā)源地都是美國：致力于改進生產(chǎn)過程和質(zhì)量水平的“質(zhì)量環(huán)”其實是由紐約大學E·戴明、J·朱蘭和GE的費根鮑姆在五六十年代引入日本的。

　　德國通行的“Meister”管理其實是在模仿IBM的做法。

　　日德企業(yè)的市場化操作實際上遵循的就是30年來每一本美國營銷教材告誡企業(yè)應該實施的。短期投資和長期投資預算獨立分開的做法甚至可以上溯到20年代杜邦公司和通用汽車公司的實踐。

　　德魯克感嘆道，以上這些實踐甚至在40年代后期的管理教科書里都能找得到，但就是很少有人將其認真付諸實施。

　　這種“墻里開花墻外香”的事情豈止美國人獨有，我們的“鞍鋼憲法”也不例外。“鞍鋼憲法”可以概括為“兩參一改三結合”：干部參加勞動、工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工程技術人員、管理者和工人在生產(chǎn)實踐和技術革新中相結合。這些內(nèi)容對我們早已經(jīng)是“過去時”了，但國外正相反。

　　歐美和日本管理學家認為，“鞍鋼憲法”的精神實質(zhì)是“后福特主義”，即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業(yè)內(nèi)分工理論的挑戰(zhàn)。用眼下流行術語來說，“兩參一改三結合”就是“團隊合作”。美國麻省理工學院管理學教授L·托馬斯明確指出，“鞍鋼憲法”是“全面質(zhì)量”和“團隊合作”理論的精髓，它弘揚的“經(jīng)濟民主”恰是增進企業(yè)效率的關鍵之一。20年前是別人學美國管理，但美國人自己卻不當一回事，這個教訓仍在世間延續(xù)。

　　管理創(chuàng)新當然很誘人，但管理守望往往更實惠。

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