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　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是：“歐美跨國公司的災(zāi)難”，《時代》雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思（Hans Vestberg）說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對手一定來自中國。”

　　這些話，都是形容一家神秘的中國企業(yè)——華為的。

　　臺灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認(rèn)為，臺灣的企業(yè)可以通過認(rèn)識華為而有所反思，不要像“龜兔賽跑”中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經(jīng)變成了豹。

　　為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因?yàn)槿握窃诙潭?6個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

　　它走得最遠(yuǎn)！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　鴻海集團(tuán)總裁郭臺銘被譽(yù)為臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽(yù)，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

　　它給的最多！華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實(shí)際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊髽I(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過之而無不及。”

　　中國最國際化企業(yè)七成營收來自海外，全球逾500客戶

　　你對華為的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國官方支援”、“危險”、“殘酷”、“饑渴”。

　　但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》（Fortune）世界5百強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在2013的年營收將達(dá)到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

　　它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。

　　它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

　　放眼世界5百強(qiáng)企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內(nèi)需市場等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當(dāng)過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機(jī)時，它卻在過去10年間年年成長。這背后，究竟藏什么秘密？

　　環(huán)境設(shè)計像Villa 展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理

　　《商業(yè)周刊》獨(dú)家受邀，在3個月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

　　連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標(biāo)上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。

　　車子一開進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上，負(fù)責(zé)接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。

　　走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。

　　任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預(yù)估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng)：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。

　　這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。

　　“肯給”養(yǎng)出最拼團(tuán)隊 有員工一年就拿120萬元股利

　　華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

　　2010年，華為凈利達(dá)到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。

　　你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

　　“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運(yùn)好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商N(yùn)TT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

　　以他自己為例，2009年因?yàn)樵庥鼋鹑诤[，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

　　這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)堡程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達(dá)標(biāo)的高級主管還要高。

　　事實(shí)上，即使一個剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。

　　工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

　　26年堅持利益共享一塊餅大家分，“要活大家一起活”

　　出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

　　當(dāng)時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

　　“我們家當(dāng)時是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

　　“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎(chǔ)。

　　不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

　　華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。

　　這句話說起來容易，事實(shí)上，“很多公司嘴巴上說維護(hù)客戶的利益，實(shí)際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

　　通訊產(chǎn)業(yè)會因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費(fèi)者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購三套不同的機(jī)臺，其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用，甚至高過于單買機(jī)臺本身。

　　以一個制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個算盤連小學(xué)生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！華為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機(jī)臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。

　　“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說。客戶省下的錢，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費(fèi)者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

　　“當(dāng)他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

　　許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)”，郭平說。當(dāng)客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。

　　拼服務(wù)，“腦袋對著客戶” 明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場接機(jī)也不行

　　邱恒說，一個領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標(biāo)而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

　　把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。

　　“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實(shí)際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。

　　他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點(diǎn)就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。

　　能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。

　　“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會腐敗，就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

　　因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場接機(jī)都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時間力氣放在客戶身上！”

　　拼海外，自愿者多到要篩選無畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站

　　在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

　　“口號人人會喊，但華為是真的落實(shí)，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察： “判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方！”

　　華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著。”

　　2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒有因?yàn)槲C(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場。

　　軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當(dāng)時負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專案組長李興回答的理所當(dāng)然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震。”

　　在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機(jī)會學(xué)習(xí)、成長；年底績效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說。

　　事實(shí)上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。

　　過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

　　這就是任正非的“少將連長”哲學(xué)。給予績效優(yōu)良、戰(zhàn)功彪逼催如少將的職銜與權(quán)力。

　　“華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

　　在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

　　拼活化，革除元老級“障礙” 七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

　　以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

　　這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時輿論嘩然，中國官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?，辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成9。

　　這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數(shù)不會因此稍減，只要公司繼續(xù)成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

　　這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進(jìn)新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔(dān)當(dāng)與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過。

　　任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經(jīng)歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

　　什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

　　華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

　　在任何一個華為值得鼓掌的關(guān)頭，任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理，生與滅其實(shí)只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。（撰文：林俊劭，商業(yè)周刊）

　　【小資料】

　　它，全球1／3人口，每天使用華為的設(shè)備在通訊它，2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭

　　它，100%私有化，大學(xué)畢業(yè)起薪是富士康3.1倍，員工持股98.6%

　　26年“革自己的命”從本土商變?nèi)螨堫^

　　——華為大事紀(jì)

　　改走大路：從代理轉(zhuǎn)做品牌、研發(fā)

　　1987年：任正非人民幣2萬元創(chuàng)華為，做交換機(jī)代理商

　　1992年：轉(zhuǎn)貿(mào)易為自主研發(fā)，建立華為自有品牌

　　重定規(guī)格：向IBM取經(jīng)，導(dǎo)入西式管理

　　1998年：砸下5年人民幣10億，導(dǎo)入IBM管理制度，奠定日后國際化基礎(chǔ)

　　2000年：營收達(dá)到98億人民幣

　　2001年：遇到全球IT泡沫化，營收首次出現(xiàn)負(fù)增長

　　不畏勁敵：與思科交手，奠定全球地位

　　2002年思科對華為發(fā)起全面訴訟戰(zhàn)，金額高達(dá)百億美元

　　2006年：海外營收比重超越中國市場

　　狠拼擴(kuò)張：取代愛立信成為行業(yè)之首

　　2010年：首次進(jìn)入《財富》世界500強(qiáng)

　　2013年：超越愛立械成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商

　　肯沖：在非洲歐洲150國靠它通訊！—華為全球版圖