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      一、"人人成為'經(jīng)營者'"管理的創(chuàng)建動力

      2011年，世界現(xiàn)代企業(yè)管理理論正好走過了百年歷程。1911年，美國著名管理學家、企業(yè)管理理論創(chuàng)始人泰羅發(fā)表了《科學管理原理》一書，開啟了現(xiàn)代企業(yè)管理的新時代。隨后的100年，企業(yè)管理新實踐不斷突破，企業(yè)管理新理論不斷產(chǎn)生，企業(yè)管理新模式不斷涌現(xiàn)。
      改革開放以來，特別是進入新世紀以來，上汽集團在學習借鑒、消化吸收世界企業(yè)管理先進理念和先進方式的基礎上，積極探索具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業(yè)管理方式，歷經(jīng)"十年磨一劍"，創(chuàng)建了"人人成為'經(jīng)營者'"管理模式。我們的創(chuàng)建動力主要來自五個方面的背景和環(huán)境：即應對全球化挑戰(zhàn)的動力、探索市場化機制的動力、實施科學化轉(zhuǎn)型的動力、推進人本化管理的動力和強化自主化創(chuàng)新的動力。       （一） 應對全球化挑戰(zhàn)的動力

      上世紀90年代末至21世紀初期，中國經(jīng)濟全球化進程日益加快，而汽車產(chǎn)業(yè)是最典型的全球化產(chǎn)業(yè)之一。按照中國加入WTO協(xié)議規(guī)定，從2001年到2006年，我國整車關稅由80%-100%降到25%，零部件關稅由30%-40%降到10%。成本成為中國入世后汽車企業(yè)生死存亡的關鍵因素。
      就在中國汽車市場即將步入新世紀、全球化影響越來越大的過程中，面對一方面主機廠降價要求越來越高，另一方面成本下降空間越來越小，成本壓力巨大的嚴峻挑戰(zhàn)，上海易初通用機器有限公司、即現(xiàn)在的上海三電貝洱汽車空調(diào)有限公司時任總經(jīng)理趙鳳高、經(jīng)過積極探索，于1998年起推行"人人成為'經(jīng)營者'"管理方式，企業(yè)開始掌握降本增效的主動權，成本連續(xù)多年每年下降8%-10%，企業(yè)規(guī)模越做越大。目前，上海三電貝洱已經(jīng)連續(xù)20年位列中國第一，在全球汽車空調(diào)壓縮機行業(yè)排位已經(jīng)上升到第四。
      易通公司的經(jīng)驗表明："經(jīng)營者"管理最直接、最快捷、最顯著的作用往往首先體現(xiàn)在降本增效方面，它是應對全球化挑戰(zhàn)的有效措施。根據(jù)上汽集團董事長胡茂元的戰(zhàn)略思想，就是"成本是第一競爭力、技術是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源力、機制是第一原動力"。而"經(jīng)營者"管理是強化"四個第一"、特別是"成本第一競爭力"的重要抓手和有效平臺。

      （二） 探索市場化機制的動力

      "經(jīng)營者"管理模式的創(chuàng)建動力，還來自中國社會主義市場經(jīng)濟體制變革帶來的深刻影響。這是因為市場經(jīng)濟體制的形成，使企業(yè)真正成為獨立自主、自負盈虧的市場主體，但是，企業(yè)內(nèi)部依然是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理方式。這種企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和機制的雙軌制，嚴重影響員工的積極性和創(chuàng)造性，進而影響企業(yè)的活力和效率。
      面對"企業(yè)外部市場化了、企業(yè)內(nèi)部怎么辦"的挑戰(zhàn)，易通公司積極創(chuàng)新，把市場機制引進企業(yè)內(nèi)部，構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部市場化經(jīng)營機制，極大地激發(fā)了員工參與管理、當家作主的積極性，極大地迸發(fā)了企業(yè)的活力和競爭力。上汽集團董事長、黨委書記胡茂元在論述這一機制時強調(diào)指出："企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制需要具備四個條件：一是市場化機制，遵守市場規(guī)則、滿足用戶需求；二是群眾化機制，以人為本，員工愿意參與、能夠參與；三是最大化機制，延伸到整個價值鏈、業(yè)務鏈的各個環(huán)節(jié)；四是最優(yōu)化機制，實現(xiàn)企業(yè)人財物各個資源最佳配置。'經(jīng)營者'管理基本滿足了這些條件，它是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的深刻變革，是企業(yè)外部市場和企業(yè)內(nèi)部市場接軌的機制，是企業(yè)最終用戶和企業(yè)內(nèi)部用戶聯(lián)動的機制"。

      （三） 實施科學化轉(zhuǎn)型的動力

      汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟，必須大資金集中運作，大投入、高產(chǎn)出，形成規(guī)模效益。上汽一個大項目，動輒就要數(shù)十億、上百億。但是，我們清醒地意識到：在大投入、大產(chǎn)出的同時，必須堅持走內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路，實行精細化管理、精益化制造，向管理要效益，只有這樣，才能做到又好又快發(fā)展。為此，集團黨政不斷提出"聚焦轉(zhuǎn)變調(diào)結(jié)構(gòu)"、"創(chuàng)變方式提內(nèi)涵"等年度工作目標任務，推動內(nèi)涵式發(fā)展，"經(jīng)營者"管理適應了上汽發(fā)展轉(zhuǎn)型的緊迫要求。
      根據(jù)管理專家的分析，"經(jīng)營者"管理一個顯著特征就是精細化管理，它通過所有資源的有償占用，通過所有制造和服務流程的貨幣交換，通過每一個"經(jīng)營體"對收入支出的"斤斤計較"、精打細算，把管理精細到每一種資源、每一道工序、每一個崗位、每一個員工，最大限度減少資源的浪費、提高使用的效率，促進企業(yè)加快進入科學化轉(zhuǎn)型、內(nèi)涵式發(fā)展的軌道。

      （四）推進人本化管理的動力

      現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念是"以人為本"，上汽集團深諳這一真諦。早在2000年，時任總裁胡茂元就親自設計了上汽集團的價值觀，把"崇尚人本管理"作為上汽四大價值取向的重要一條，并把"人本管理工程"作為踐行這一價值取向的運作平臺。"經(jīng)營者"管理模式正是順應現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展、踐行上汽集團"崇尚人本管理"價值觀的重要載體。
      上海復旦大學的管理學專家在研究這一模式時認為：管理有三種境界：他律、律他、自律，傳統(tǒng)管理要么選擇他律，要么選擇律他，其實最高境界是自律。"經(jīng)營者"管理就是一種"自律式"管理，它使員工從被動接受管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M行"經(jīng)營"，從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧仁巧a(chǎn)者，又是管理者和"經(jīng)營者"，當家作主、當家理財，成為真正意義上的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的主人，積極性創(chuàng)造性得到充分釋放。

      （五）強化自主化創(chuàng)新的動力

      改革開放以來上汽集團的崛起，是從合資合作、引進消化開始的。我們先后引進吸收了德國大眾、美國通用等跨國公司的先進產(chǎn)品、先進技術和先進管理，推動集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展。特別是上世紀九十年代學習借鑒豐田生產(chǎn)方式，在"精益"理念引領下，全方位推進從精益生產(chǎn)--精益管理--精益經(jīng)營的管理變革，集團管理素質(zhì)發(fā)生了脫胎換骨的變化，并成為"經(jīng)營者"管理模式形成的重要基礎。
      但是，作為中國最具代表性汽車集團之一的上汽，深知引進消化絕不是發(fā)展的目的。上汽要參與國際競爭，必須具備強的文化、強的機制、強的技術，還必須包括強的管理，形成原創(chuàng)的、自主的、科學先進的、有影響力的系統(tǒng)管理思想和管理方式，也就是具有時代特征、中國特色、上汽特點的企業(yè)管理模式。"經(jīng)營者"管理模式的形成并不斷完善發(fā)展，正是上汽追求自主創(chuàng)新、內(nèi)生發(fā)展戰(zhàn)略思想的重要體現(xiàn)，它是上汽集團管理自主創(chuàng)新的重要結(jié)晶。

      二、"人人成為'經(jīng)營者'"管理的發(fā)展歷程

      進入新世紀以后，上汽集團發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、提煉并推行"經(jīng)營者"管理，經(jīng)過十年努力，這一模式已經(jīng)基本實現(xiàn)從單一企業(yè)到復合企業(yè)、從企業(yè)個體到企業(yè)群體、從企業(yè)層面到集團層面的持續(xù)推進，整個發(fā)展過程經(jīng)歷了四個階段：

      第一階段：單一企業(yè)的成功實踐

      進入新世紀，中國正式入世。面對國內(nèi)市場國際化、市場競爭白熱化、汽車消費個性化，特別是關稅持續(xù)下降的嚴峻挑戰(zhàn)，上海易通公司勇于探索實踐，創(chuàng)建"人人成為'經(jīng)營者'"管理模式，推行多年成效顯著，成本持續(xù)下降、效益持續(xù)增長，規(guī)模持續(xù)做大，企業(yè)市場競爭力明顯增強。
      上汽集團領導敏銳發(fā)現(xiàn)這一新生事物切中時弊、具有普遍意義。當時，上汽正在組織開展"應對WTO挑戰(zhàn)，實施全球化戰(zhàn)略"大討論。集團領導在大討論中提出要直面挑戰(zhàn)，每年可比產(chǎn)品成本下降5％，確保產(chǎn)品競爭力在中國入世5年保護期內(nèi)達到或接近國際先進水平。而"經(jīng)營者"管理在降本增效方面的顯著成效，受到集團黨政高度關注，并立即組織調(diào)研，系統(tǒng)總結(jié)這一模式的內(nèi)涵精髓、基本框架、主要特征和推進方法。
      2000年6月30日，集團召開降本增效大會，首次推出了上海易通公司的"經(jīng)營者"管理經(jīng)驗，正式啟動了學習推廣"經(jīng)營者"管理模式的活動。集團領導在講話中明確提出，要扎扎實實在全行業(yè)學習推廣"經(jīng)營者"管理經(jīng)驗，使之成為應對WTO挑戰(zhàn)、推動降本增效工作的具體措施。2001年集團授予趙鳳高上汽第一個重獎嘉獎令。與此同時，這一創(chuàng)新模式也得到機械行業(yè)領導的高度關注，榮獲國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。

      第二階段：復合企業(yè)的成功實踐

      2001年底到2005年，"經(jīng)營者"在上海汽車股份有限公司（簡稱：上汽股份）得到成功推行。
上汽股份是一個由多家企業(yè)、多種產(chǎn)品組成的大型公司，管理難度和復雜系數(shù)明顯高于一般企業(yè)。2001年，趙鳳高和集團黨辦主任薛建分別調(diào)任上汽股份總經(jīng)理和黨委書記，他們密切合作、聯(lián)手推進，以全面提高企業(yè)核心競爭力為目標，制定了"經(jīng)營者"管理"三年三步走"的滾動推進計劃：第一年抓試點，以點帶面；第二年抓推廣，由點到面；第三年抓提高，全面深化。經(jīng)過努力，"經(jīng)營者"管理在上汽股份所屬企業(yè)汽車齒輪總廠、中國彈簧廠、上海粉末冶金廠、上海汽車配件廠等企業(yè)普遍推行、全面開花，上汽股份經(jīng)濟效益顯著增長。       
      上海粉末冶金廠曾是一家連年虧損的困難企業(yè)。2001年和2002年分別虧損784萬元和3312萬元。2003年并入上汽股份后，全面導入"經(jīng)營者"管理模式，當年扭虧為盈，實現(xiàn)利潤1109萬元。時任集團總裁胡茂元問該廠廠長："你還是你，廠還是這個廠，產(chǎn)品還是這個產(chǎn)品，為什么結(jié)果會有如此巨大的變化？"廠長回答說："實踐證明，輸入機制比輸入資金、產(chǎn)品更重要。"
      上汽股份的典型經(jīng)驗證明："經(jīng)營者"管理不僅在單一企業(yè)可以推行，在復合企業(yè)也可以推行；既可以為上海易通這樣的優(yōu)勢企業(yè)"錦上添花"，也可以為粉末冶金這樣的困難企業(yè)"雪中送炭"，具有普遍推廣價值。由此堅定了上汽集團全面推行的決心和信心。與此同時，一直高度關注、積極支持"經(jīng)營者"管理并給予有力指導的中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會，在上海召開了推廣大會，邀請胡茂元和趙鳳高到會作演講介紹。"經(jīng)營者"管理進一步走向社會產(chǎn)生更大影響。

      第三階段：多家企業(yè)的成功實踐

      "經(jīng)營者"管理在上汽股份推行成功，更加堅定了上汽深化推進的決心。2005年3月，集團召開用戶滿意工程大會，胡茂元董事長、黨委書記作了題為《把成本作為第一競爭力，廣泛開展"人人成為'經(jīng)營者'"活動，推動降本增效》的重要講話，提出要把"經(jīng)營者"管理作為黨委工作的"一把傘"，綱舉目張，帶動黨政工團所有工作。上海汽車總裁陳虹作了題為《把增效作為關鍵，全方位、全過程、全員化推進降本增效工作》的專題報告。
      2005年6月，集團主要領導主持召集深化"經(jīng)營者"管理研討會，圍繞"學不學"、"學什么"、"怎么學"三個基本問題，組織交流，集中研討。針對集團下屬企業(yè)合資居多的特點，我們特地編印了中英文對照的"經(jīng)營者"管理一書，發(fā)給外方閱讀，集團領導還在外商投資協(xié)會上作了專門講解，取得外方理解支持、共同推進。
      2005年7月，集團黨政聯(lián)合制定下發(fā)《關于深入推進"人人成為'經(jīng)營者'"活動的指導意見》，"經(jīng)營者"管理在集團廣泛推廣、"星火燎原"，試點單位擴大到14家企業(yè)，為集團整體推進提供了基礎和條件。

      第四階段：集團層面的成功實踐

      2008年，上汽集團"經(jīng)營者"管理模式進入了集團層面整體推進的新階段。經(jīng)過三年有計劃、有步驟大力推進，截止2010年底，"經(jīng)營者"管理開展企業(yè)已達58家，零部件企業(yè)推行面達到90%以上；已建立經(jīng)營體超過2300個，員工參加人數(shù)近55000人，其中勞務工近21000人，整體推進取得明顯成效。鑒于整體推進是最重要的階段，因此整體推進階段的情況將在第四部分詳細展開。

      三、 "人人成為'經(jīng)營者'"管理模式的整體推進 2008年3月11日召開的"人人成為'經(jīng)營者'"管理推進大會，是"經(jīng)營者"管理開始整體推進的重要標志。胡茂元董事長在大會上作了重要講話，具有很強的戰(zhàn)略性、思想性和實踐性，這一講話成為第四階段推進工作的綱領性文件。我作為"經(jīng)營者"推進領導小組組長作了專題部署。大會之后，上汽集團在更高層面、更廣領域、更嚴要求、更大力度上開始了"經(jīng)營者"管理整體推廣工作。

      （一）整體謀劃，三個落實

      整體推進，首先必須整體謀劃、系統(tǒng)思考，切實做到"三個落實"：即組織落實、目標落實、要求落實。
      1、在組織落實方面：經(jīng)過集團黨政研究討論，集團新的"人人成為'經(jīng)營者'"管理推進領導小組成立了，由我擔任組長，上海汽車副總裁肖國普、上汽集團財務總監(jiān)（后改任集團副總裁）朱根林為副組長，以后進一步充實上海汽車副總裁周郎輝為副組長。成員由總裁辦、黨辦、財務部、經(jīng)濟運行部、人力資源部、宣傳部、培訓中心等有關部室和有關方面負責人組成。領導小組正副組長由四位集團黨政領導擔任，顯示了"經(jīng)營者"管理整體推進務求實效的決心。領導小組成立后立即抽調(diào)具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人員，成立"經(jīng)營者"管理推進辦公室，作為專門機構(gòu)負責日常組織協(xié)調(diào)工作。
      "經(jīng)營者"管理領導班子和推進辦成立后抓的第一項工作，就是開展調(diào)研，摸清情況，在此基礎上形成三點共識：一是要學精髓，不能"穿靴戴帽"，搞形式主義；二是要真抓實干，不能搞活動，更不能搞運動；三是要考核掛鉤，不能搞與不搞一個樣，搞好搞差一個樣。
      2、在目標落實方面：在上汽集團黨委會討論"經(jīng)營者"管理工作部署時，大家認為："經(jīng)營者"管理應該著眼于機制建設，要有一個三年目標，這樣才能整體規(guī)劃、分步實施，避免運動式、活動式，抓抓停停。
      為此，經(jīng)過領導小組討論同意，我在2008年推進大會工作部署中提出了"經(jīng)營者"管理整體推進"三年目標"：即基本形成"經(jīng)營者"管理的運行機制、基本形成"經(jīng)營者"管理的文化理念、基本形成"經(jīng)營者"管理精髓與外方先進管理方法為一體的上汽管理模式。
      3、在要求落實方面：胡茂元董事長在推進大會重要講話中明確提出了整體推進的"四堅"要求，即：思想要堅定、領導要堅強、行動要堅決、基礎要堅實，"四堅"要求成為整體推進重要的指導方針。
      思想要堅定：就是領導干部一定要克服"怕搞、怕煩、怕亂、"的懶惰思想和畏難情緒，徹底轉(zhuǎn)變觀念，做到"積極主動、精耕細作；排難不饒、創(chuàng)新以恒"。
      領導要堅強：就是各單位要迅速成立領導和工作小組，明確黨政主要領導負責，明確具體的牽頭部門和責任部門，切實做到領導到位、責任到人。
      行動要堅決：就是黨政工團要明確分工、落實責任。行政部門要認真做好方案制定和實施；黨組織要做好思想發(fā)動、典型宣傳和經(jīng)驗推廣；工會要組織全體員工積極參與；團組織要充分調(diào)動團員青年的積極性。
      基礎要堅實：就是要整體謀劃、分步實施；先易后難、分層推進；抓好試點、分類指導，積極穩(wěn)妥地在更大范圍內(nèi)推行。

      （二）制定方法，五個到位

      作為一個科學的管理模式，必須要有可操作、可評價，規(guī)范統(tǒng)一的運行方式。為此，集團推進辦在總結(jié)以往成功經(jīng)驗的基礎上，創(chuàng)造性制定了評估"經(jīng)營者"管理推行狀況的"五到位"工作法：經(jīng)營體劃分到位、資源量化到位、內(nèi)部價格體系建立到位、計算機結(jié)算到位、收入與經(jīng)營績效掛鉤到位。
      第一， 經(jīng)營體劃分到位：解決"跟誰結(jié)算"的問題。
      經(jīng)營體劃分到位，就是明確經(jīng)營體是企業(yè)內(nèi)部市場自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營主體，是依照市場規(guī)則建立和運作的、依照經(jīng)營業(yè)績和管理項考核獲得收益的虛擬法人經(jīng)營單位。它是企業(yè)內(nèi)部市場運行的重要載體。
      第二， 資源量化到位：解決"結(jié)算什么"的問題。
      資源量化到位，就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關的所有資源，包括設備、房屋、物資、能源、人力等等，全部進行量化貨幣化，并分解分攤到各個經(jīng)營體，實行全成本有償使用。它是企業(yè)內(nèi)部市場運行的必要前提。 
      第三， 內(nèi)部價格體系建立到位：解決"怎樣結(jié)算"的問題。
      內(nèi)部價格體系建立到位，就是合理制定經(jīng)營體依照買賣關系、服務關系和契約關系實施內(nèi)部經(jīng)營進行等價交換時采用的價格，它是企業(yè)內(nèi)部市場運行的關鍵條件。
      第四， 計算機結(jié)算到位：解決"結(jié)算手段"的問題。
      計算機結(jié)算到位，就是充分運用計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)對經(jīng)營體經(jīng)營全部過程、全部數(shù)據(jù)進行準確、及時、公開的管理、統(tǒng)計和結(jié)算，并與企業(yè)ERP、SAP等管理系統(tǒng)對接。它是企業(yè)內(nèi)部市場運行的重要工具。
      第五， 收入與經(jīng)營績效掛鉤到位：解決"結(jié)算掛鉤"的問題。
      收入與經(jīng)營績效掛鉤到位，就是對經(jīng)營體實行經(jīng)營收入與經(jīng)營績效掛鉤，它是對現(xiàn)行員工收入分配制度的重要突破，是員工激勵機制的重要創(chuàng)新，也是企業(yè)內(nèi)部市場運行的重要保證和重要標志。
      "五到位"工作法的制定確立，具有十分重要的作用：它有效解決了"經(jīng)營者"管理"經(jīng)營什么、如何經(jīng)營"、"對接什么、如何對接"、"評價什么、如何評價""激勵什么、如何激勵"等一系列不能繞過、必須解決的課題和難題，確保"經(jīng)營者"管理推廣運行的科學性、統(tǒng)一性、操作性和持久性。
      所謂"科學性"，就是組成"經(jīng)營者"管理的各個要素分明、邏輯關系清晰；所謂"統(tǒng)一性"，就是所有推行企業(yè)，都要按照"五到位"工作法統(tǒng)一實行；所謂"操作性"，就是對實際運作的指導作用很強，我們按照"五到位"工作法編寫了《"人人成為'經(jīng)營者'"管理實施指南》和《"人人成為'經(jīng)營者'"管理評審辦法》，指導各單位的實務運作；所謂"持久性"，就是"五到位"工作法相對穩(wěn)定，有利于企業(yè)持久長效運行。 
      總之，"五到位"工作法是"經(jīng)營者"管理模式實際運作和實務操作最重要的內(nèi)容，也是這次培訓最主要的內(nèi)容，今天下午將由上汽集團"經(jīng)營者"管理推進辦的同志給大家具體詳細講解。

      （三）開發(fā)軟件，兩化融合

      以信息化帶動工業(yè)化、推動"兩化融合"，是"經(jīng)營者"管理整體推進的一個重要理念和關鍵舉措。前幾個階段"經(jīng)營者"管理有成效，但也有不足，其中很重要的一條，就是在集團層面還沒有一個統(tǒng)一而又能夠廣泛覆蓋的"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)，而這一點對于大面積推廣"經(jīng)營者"管理模式至關重要。為此，領導小組討論并報主要領導同意后，決定由集團立項列支，投資700萬元，委托上汽信息公司開發(fā)"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)。信息公司開發(fā)團隊決意打一場硬仗，確保項目只可成功、不能失敗。
      1、精心選擇。選擇適合的應用軟件，是軟件開發(fā)的首要環(huán)節(jié)。開發(fā)團隊在力求水平先進的同時，確保操作簡便、維護簡單、使用安全、成本低廉，并能適合上汽所有企業(yè)使用。比如他們選擇的應用模式，只安裝在服務器端，客戶端不需安裝應用軟件，通過瀏覽器即可進行系統(tǒng)應用，這樣就大大簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統(tǒng)維護與升級的成本和工作量，同時能有效地保護數(shù)據(jù)平臺和管理訪問權限，服務器數(shù)據(jù)庫也很安全。
      2、高效開發(fā)。用計算機語言準確詮釋"經(jīng)營者"是開發(fā)能否成功的關鍵。開發(fā)團隊在大量艱苦細致調(diào)研基礎上，以靜態(tài)頁面形式，做成直觀的"經(jīng)營者"管理軟件，征求上汽推進辦與各企業(yè)專家意見。然后進行緊張復雜的系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)標準格式設計，形成了"系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)準備標準格式"最終稿。為了在短時間內(nèi)完成開發(fā)，開發(fā)團隊采用"平行工作法"，邊設計、邊制作、邊測試。經(jīng)過8個月高效高質(zhì)研發(fā)，上汽信息開發(fā)團隊終于開發(fā)出《上汽"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)》，圓滿地完成了任務。該軟件系統(tǒng)已在上汽所有推行"經(jīng)營者"管理的企業(yè)安裝使用，連續(xù)穩(wěn)定運行，用戶反饋滿意。
      3、優(yōu)質(zhì)服務。軟件使用后，開發(fā)團隊精心為企業(yè)提供全方位優(yōu)質(zhì)服務，一方面堅持上門培訓服務，一方面建立熱線咨詢電話和遠程網(wǎng)絡支持，幫助企業(yè)校驗基礎數(shù)據(jù)，提供運維服務和數(shù)據(jù)服務。同時按照深化推進的新要求，不斷對軟件進行功能增強和性能優(yōu)化，從而使計算機功能越來越強、兼容越來越好、操作越來越易。現(xiàn)在，《上汽"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)》已經(jīng)升級到V1.4版本。更為重要的是，這個系統(tǒng)提供了數(shù)據(jù)接口標準，企業(yè)其它管理系統(tǒng)可向"經(jīng)營者"管理系統(tǒng)自動導入數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)了與各企業(yè)的ERP、SAP、財務等各類系統(tǒng)對接，為"經(jīng)營者"管理與中外各種管理方式"無縫鏈接"創(chuàng)造了良好條件。

      （四）培訓開路，宣傳造勢

      "人人成為'經(jīng)營者'"管理模式將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，對傳統(tǒng)企業(yè)管理是一場革命。因此，必須以培訓開路，以宣傳造勢，保證整體推進。
      1、典型經(jīng)驗示范培訓
      在新一輪"經(jīng)營者"管理推廣啟動之初，推進辦對領導干部和管理干部的思想進行了摸底，發(fā)現(xiàn)主要存在三種思想障礙：一是"怕煩"。資源精細量化、價格體系制定、經(jīng)營方案討論，都需要投入大量人力、耗費大量時間，有的領導和業(yè)務人員感到"太煩"。比如財務人員往往習慣于成本考核到車間，現(xiàn)在要細化到經(jīng)營體，就覺得"煩"。二是"怕亂"。推行"經(jīng)營者"管理是對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)再造和分配機制變革，大家擔心搞亂現(xiàn)行企業(yè)管理，比如搞勞動力管理的就擔心把人力資源管理和工資管理搞亂了。同時上汽合資企業(yè)特別多，外方管理人員就有300人左右，有的領導怕搞僵中外合作關系。三是"怕搞"。"經(jīng)營者"就是放權經(jīng)營、授權經(jīng)營，員工擁有經(jīng)營權利，再加上收入經(jīng)營績效密切掛鉤，必然對經(jīng)營方案、價格制定、收入分配"斤斤計較"，大家擔心管理失去權威、分配失去平衡。
      這些認識誤區(qū)說明，"經(jīng)營者"管理要實現(xiàn)對傳統(tǒng)管理方式的變革，首先要推進思想觀念的變革，特別是領導干部和管理人員的思想變革。為此，我們按照"思想要堅定"的要求，在加強思想教育、宣傳引導的同時，在調(diào)研基礎上，有針對性地推出了三個典型經(jīng)驗，分別請上海三電貝洱總經(jīng)理、黨委書記高文華作"十年磨一劍"，持之以恒推進"經(jīng)營者"管理，企業(yè)不斷做大做強的經(jīng)驗介紹；請上汽變速器總經(jīng)理、黨委書記楊春保作"經(jīng)營者"管理助推企業(yè)經(jīng)濟效益幾年成倍增長的經(jīng)驗介紹；請上海粉末冶金廠時任總經(jīng)理倪冠曹作困難企業(yè)推行"經(jīng)營者"管理帶來深刻變化的經(jīng)驗介紹。三個典型經(jīng)驗，在領導干部中引起很大反響，解決了不少思想認識問題。
      2、關鍵人員集中培訓
      2008年3月、4月和7月，集團分別在遠離上海的沙家浜，在不受干擾、精力集中的狀態(tài)下組織了三次封閉式集中培訓。36家企業(yè)的總經(jīng)理、黨委書記、分管副總經(jīng)理、工作小組組長、財務人員參加，總共培訓360人。
      此次培訓以實務操作為目的，精心安排了四個講座：第一講，經(jīng)營體的構(gòu)建與運作；第二講，內(nèi)部交易價格與經(jīng)營體結(jié)算；第三講，經(jīng)營方案考核與分配；第四講，初建階段的黨群工作。
      四課講完后，組織分組討論、答疑解惑，最后開卷考試。參加輪訓的同志一致反映：這次培訓有很強的針對性、操作性，不僅教"產(chǎn)品設計"，而且教"生產(chǎn)工藝"，回到單位我們知道怎么做了。
      3、全體人員分類培訓
      人人成為"經(jīng)營者"就是"全員經(jīng)營"，所以必須全員培訓。我們結(jié)合推進工作的重點和節(jié)點，分層次組織形式多樣的培訓，包括：
      一是舉辦《上汽"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)》軟件培訓，企業(yè)領導、有關部門和操作人員參加，共培訓 次，培訓 人次。二是舉辦經(jīng)營體負責人培訓，圍繞如何當好"經(jīng)營者"、如何管好經(jīng)營體的培訓目標，安排了"經(jīng)營者"管理模式、經(jīng)營體建設、"經(jīng)營者"管理計算機系統(tǒng)應用、經(jīng)營報表解讀等4個課程，并組織考試，考試合格者頒發(fā)結(jié)業(yè)證書，持證上崗。通過培訓，經(jīng)營體負責人達到懂原理、會操作，懂結(jié)算、會分析，懂管理、會改善的水平。三是舉辦萬名"黨員進黨校"培訓，為黨員在"經(jīng)營者"管理中先培訓、先掌握、先行動，發(fā)揮先鋒模范作用，創(chuàng)造了良好條件。四是舉辦合格汽車工人培訓。"經(jīng)營者"管理基本知識成為合格汽車工人培訓的主要內(nèi)容之一，得到廣泛普及。 
      4、 宣傳輿論營造氛圍
      宣傳輿論工作是"經(jīng)營者"管理推廣實踐的重要保證。在整體推進階段，宣傳工作緊密配合、不斷強化，營造良好的輿論環(huán)境。我們大力宣傳集團"經(jīng)營者"管理推進大會的精神和要求，宣傳"經(jīng)營者"管理的動態(tài)、經(jīng)驗和成效。特別是以"我們都是'經(jīng)營者'"為主題，廣泛收集編寫來自經(jīng)營體的小故事，并通過印發(fā)小冊子和《上海汽車報》、《上汽電視新聞》系列報道進行宣傳，近兩年就宣傳了近百個經(jīng)營體小故事。我們還舉辦"經(jīng)營者"管理知識競賽，二層次企業(yè)全部參加；同時把"經(jīng)營者"管理納入工人先鋒號行動，吸引廣大員工積極參與。

      （五）真抓實干，務求實效 "經(jīng)營者"管理整體推進階段參與企業(yè)面廣量多，最重要的就是以"四堅"為統(tǒng)領，堅忍不拔、穩(wěn)步推進；真抓實干、務求實效。我們推進班子講得最多的一句話就是：一定要把路子走對，少走彎路，不走回頭路。
      1、領導干部既掛帥、又出征
      在集團層面：進入整體推進階段四年來，集團每年都要召開"經(jīng)營者"推進大會，胡茂元、陳虹、沈建華等黨政主要領導和班子成員全都參加大會，顯示集團領導的高度重視，胡茂元董事長每次都要親自講話，提出明確要求、指明工作方向。集團"經(jīng)營者"領導小組一個季度或半年要召開工作會議，聽取情況匯報，研究重點問題，決定重要事項。集團領導還在實際工作中大力推進"經(jīng)營者"管理。集團領導小組副組長、上海汽車肖國普副總裁分管商用車板塊，非常重視商用車下屬企業(yè)"經(jīng)營者"管理，他逢會必講，強勢推進。在肖總有力領導下，商用車事業(yè)部所屬企業(yè)"經(jīng)營者"管理推進扎實、成效明顯。領導小組副組長、上汽集團副總裁朱根林同樣非常重視整體推進工作，一起策劃、共同研究，攜手推進。他還在"經(jīng)營者"管理第一階段，作為集團財務總監(jiān)，帶領集團經(jīng)濟運行部和宣傳部到易通公司調(diào)研并形成調(diào)研報告，形成"經(jīng)營者"管理第一次理論概括，被評為"全國第七屆企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎"。三年來，領導小組帶領推進辦成員，深入到50多家二層次企業(yè)，對每一個推進企業(yè)，都摸清現(xiàn)狀、研究方案、明確重點、診斷問題，確保推進工作有序健康發(fā)展、
      在企業(yè)層面：各企業(yè)都成立了"經(jīng)營者"管理領導小組，黨政主要領導親任組長，掛帥出征，保證了"經(jīng)營者"管理遍地開花、全面結(jié)果。"經(jīng)營者"管理發(fā)源地上海三電貝洱黨政領導持續(xù)深化、不斷創(chuàng)新，在胡茂元董事長親自關心指導下，積極探索建立超額利潤全員激勵機制，在員工收入與經(jīng)營績效掛鉤到位方面取得新的突破。南京依維科黨政領導積極主動融入上汽，以極大的熱情推進"經(jīng)營者"管理，全面做到"五個到位"，形成了成熟經(jīng)驗，使上汽"經(jīng)營者"管理走出上海、進入整車。中國彈簧黨政領導勇于實踐、勇于探索，全面推進"經(jīng)營者"管理，并形成了構(gòu)建經(jīng)營鏈的成功經(jīng)驗，推進工作走在零部件企業(yè)的前列。此外，上海皮爾博格公司創(chuàng)造的與外方總經(jīng)理溝通、消除疑慮共同推進的經(jīng)驗，上海納鐵福創(chuàng)造的"經(jīng)營者"管理與其他管理對接的經(jīng)驗，上海賽科利創(chuàng)造的激發(fā)勞務派遣員工參與"經(jīng)營者"管理的經(jīng)驗，以及上汽資產(chǎn)經(jīng)營公司和上汽活動中心創(chuàng)造的服務貿(mào)易企業(yè)推進"經(jīng)營者"管理的經(jīng)驗，都是這些企業(yè)黨政領導即掛帥、又出征取得的成效。
      2、推進機構(gòu)既精干、又高效。 
      推進"經(jīng)營者"管理，必須要有精干高效的推進機構(gòu)。上汽集團的推進機構(gòu)是"經(jīng)營者"管理推進辦公室，一共五個成員，在集團財務部、經(jīng)濟運行部、人力資源部等有關部室支持下，對集團推進工作進行整體謀劃，對企業(yè)推進工作進行有力指導，成為集團領導小組的"參謀部"和整體推進工作的"調(diào)度室"，發(fā)揮了重要作用。各企業(yè)的推進機構(gòu)一般有兩種情況：一種是由企管、財務、人力資源等部門組成推進機構(gòu)，一種是直接明確一個部門牽頭，其他部門參與。無論何種形式，企業(yè)的推進機構(gòu)都發(fā)揮了重要的參謀助手作用。
      3、推進步驟既積極、又穩(wěn)妥。
      "經(jīng)營者"管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制和管理機制的重要變革，涉及廣、影響大，因此，我們在推進中力求做到態(tài)度積極、步子穩(wěn)妥，循序漸進、逐步深入。2008年以來，大體走了三大步：
      第一步是2008年和2009年。重點抓二個突破口：一是先在國有企業(yè)試點，08-09年推進企業(yè)國有企業(yè)占70%；二是零部件企業(yè)在主營業(yè)務生產(chǎn)制造領域推進，形成生產(chǎn)制造過程投入產(chǎn)出經(jīng)營鏈。經(jīng)過兩年努力，一批企業(yè)基本達到"五到位"標準。
      第二步是2010年到2011年上半年。 重點抓合資企業(yè)，目標占當年推進企業(yè)80%。我們加強中外雙方溝通，解決合資企業(yè)"要不要、能不能"推進的問題。然后加強跟蹤指導，做到運行方法不走樣、評價標準不降低。經(jīng)過努力零部件企業(yè)推進覆蓋面達到90%以上，企業(yè)內(nèi)部員工參與覆蓋面近60%。
      第三步是今年下半年開始。重點做到四個抓：一抓覆蓋面。要求企業(yè)內(nèi)部推進面達到三分之二以上，即經(jīng)營體員工占企業(yè)員工三分之二以上，其中生產(chǎn)型經(jīng)營體達到全覆蓋。二抓縱深度，要求深入推進業(yè)務型經(jīng)營體工作，按照集團《關于業(yè)務型經(jīng)營體"經(jīng)營者"管理推進工作指導意見》，積極抓好技術開發(fā)、質(zhì)量、銷售、采購等部門的經(jīng)營體，這些部門員工參與率要達到50%。三抓增長點。要求把服務貿(mào)易企業(yè)作為推進重點，著重抓好安吉物流、銷售公司、進出口公司下屬物資公司的推進工作，通過以點帶面，探索形成上汽服務貿(mào)易企業(yè)"經(jīng)營者"管理運行方法并取得突破。四抓常態(tài)化，要求達到規(guī)范級以上企業(yè)，要逐步撤銷推進辦，有效有序地將"經(jīng)營者"管理工作納入職能部門，形成長效機制。
      4、推進舉措既有力、又有效
      （1）抓專題研討。"經(jīng)營者"管理是全新課題，新情況新問題層出不窮。為此，領導小組召開多次專題會議，研討問題、解決問題。2008年7月會議著重研討解決推進初期思想誤區(qū)、工作誤區(qū)的問題，2008年12月會議著重研討解決企業(yè)ERP系統(tǒng)如何與"經(jīng)營者"管理系統(tǒng)無縫鏈接的問題，2009年5月和2009年10月會議著重研討解決正式運行后如何實現(xiàn)考核掛鉤的問題，2010年2月會議著重研討解決對推進到位的企業(yè)如何激勵的問題，今年7月會議著重研討解決服務貿(mào)易企業(yè)如何推進的問題等等。通過專題會議，不斷攻克推進中的難題、掃除推進中的阻力。
      （2）抓管理對接。"經(jīng)營者"管理與企業(yè)現(xiàn)有管理方式的對接，是一個十分重要的認識問題和操作問題。我們首先解決"要不要對接"的問題，通過各種場合，強調(diào)"經(jīng)營者"管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全應該融合對接。因為"經(jīng)營者"管理主要是構(gòu)建全面員參與管理的內(nèi)部市場機制，而精益生產(chǎn)、5S現(xiàn)場管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，機制加工具，作用更大。其次解決"能不能"對接的問題。我們通過評審內(nèi)容確定、經(jīng)營方案制定，通過典型經(jīng)驗交流，特別是通過計算機結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)了"經(jīng)營者"管理與其他管理方式的數(shù)據(jù)對接、系統(tǒng)對接和考核對接。
      （3）抓工作診斷。作為一個統(tǒng)一的管理模式的運行，必須科學規(guī)范，不能急于求成。我們對每一個推行的企業(yè)都要求嚴格細致做好基礎工作，原則上經(jīng)過4個階段，前三個階段基本上每個階段一個季度。第一階段基礎準備、第二階段試運行、第三個階段正式運行、第四階段評審驗收。特別是第一個季度，必須精心做好經(jīng)營體劃分到位、資源量化到位、內(nèi)部價格體系建立到位等基礎工作。每一項基礎工作搞好，每個階段工作完成，集團推進辦都要到現(xiàn)場進行嚴格診斷，達到要求才能進入下一步工作。 
      （4）抓工作交流。我們在推進中十分注重發(fā)現(xiàn)和培育先進典型，并根據(jù)重點和節(jié)點，適時組織經(jīng)驗交流，起到正確引導、鞭策落后、加速推進的作用。
      （5）抓推進評審。我們制訂了《上汽"經(jīng)營者"管理工作評審辦法》，詳細規(guī)定了評審范圍、評審依據(jù)、評審組織、評審時間、評審流程、表彰激勵等六大內(nèi)容。這樣使整體推進有了一套評價辦法、一套工作流程、一套等級體系。每年年底，集團推進辦要會同集團財務部、經(jīng)濟運行部和人力資源部，依據(jù)《評審辦法》對推進企業(yè)進行嚴格評審，對達標程度作出評價。 
      （6）抓命名授牌。我們每年都要召開大會隆重舉行命名授牌儀式，增強推進工作的榮譽感和責任感。對工作先進的直接管轄的二層次企業(yè)和二層次下屬企業(yè)分別命名為示范企業(yè)和示范點；對工作達標的二層次企業(yè)和二層次下屬企業(yè)分別命名為規(guī)范企業(yè)和規(guī)范點。目前達到示范和規(guī)范標準的總數(shù)已達50家，其中示范級企業(yè)13家、規(guī)范級企業(yè)12家、示范點企業(yè)14家、規(guī)范點企業(yè)11家。
      總之，2008年以來的整體推進階段，是"經(jīng)營者"管理三年大變樣的階段，也是質(zhì)和量大飛躍的階段。這一階段取得的顯著成果，更加堅定了上汽集團不斷推進管理自主創(chuàng)新的決心和信心。

      四、"人人成為'經(jīng)營者'"管理的實踐價值

      價值一：轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，促進了科學發(fā)展

      記得去年國家工信部到上汽調(diào)研"經(jīng)營者"管理時，提出了要從中央"轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)"高度認識管理創(chuàng)新問題，對我們幫助啟發(fā)很大。經(jīng)過認真思考，我們確實感到"經(jīng)營者"管理有助于上汽按照科學發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和經(jīng)營方式。這是因為：
      第一：汽車制造是大投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)業(yè)，必須大資金集中運作。但同時，必須走內(nèi)涵式發(fā)展的道路，實行精細化管理、精益化制造，向管理要效益。特別是近年來中國汽車市場發(fā)展很快，各廠家"十二五"末規(guī)劃銷量總計已經(jīng)超過4000萬輛，遠遠超過國家發(fā)改委3000萬輛的預測，再加上今年以來汽車市場增速已經(jīng)從20%、30%的高位快速回落到3%左右，產(chǎn)能過剩的風險極大。為此，必須把發(fā)展方式從外延轉(zhuǎn)向內(nèi)涵。今年上汽黨委明確提出年度工作主題第一條就是："創(chuàng)變方式提內(nèi)涵"，走質(zhì)量效益型、環(huán)境友好型、科技創(chuàng)新型發(fā)展道路，"經(jīng)營者"管理適應了上汽發(fā)展轉(zhuǎn)型的緊迫要求。
      第二："經(jīng)營者"管理有利于企業(yè)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型。改革開放以來，企業(yè)外部環(huán)境的最大變化是從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的重大轉(zhuǎn)型，但是企業(yè)內(nèi)部依然是高度集中的計劃管理，這種內(nèi)外環(huán)境和機制的雙軌制，影響和制約了企業(yè)的活力和效率。特別是象上汽這樣的汽車集團，數(shù)十家零部件企業(yè)十多萬員工直接面對的是若干家整車企業(yè)，而不是消費市場和最終用戶。處理不好，將影響企業(yè)內(nèi)部的市場意識、用戶觀念和市場響應速度，進而影響企業(yè)的市場競爭力。而"經(jīng)營者"管理就是強化員工的市場意識和用戶意識，推動企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理從計劃到市場的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)內(nèi)外市場的對接。

      價值二：加快管理創(chuàng)新，提升了上汽實力

      上汽是一家合資時間很早、合作對象很強、合作領域很廣、合資企業(yè)很多的汽車集團。過去很長時期，我們主要是學習外方的技術和管理經(jīng)驗?，F(xiàn)在，上汽已經(jīng)進入自主創(chuàng)新和合資經(jīng)營并舉的新階段，自主創(chuàng)新成為上汽首要的戰(zhàn)略。
      我們一方面要加快技術創(chuàng)新，榮威和MG兩大自主品牌正在快速拓展市場，成為中國汽車市場中高端自主品牌的排頭兵；新能源汽車也取得了重要突破，在上海世博會期間創(chuàng)造了高密度長時間運行的世界紀錄。
      另一方面要加快管理創(chuàng)新，"經(jīng)營者"管理作為上汽自主的管理品牌和管理方式，不僅在國內(nèi)兼并重組中發(fā)揮了積極作用，成為支撐上汽走出去戰(zhàn)略的重要實力，南京依維柯的成功實踐就是一個證明；同時在對外合作中也提升了上汽的形象和實力，現(xiàn)在上汽不少合資企業(yè)外方已經(jīng)或正在研究"經(jīng)營者"管理模式，有的外方認為這個模式比他們的管理方法更有特點和優(yōu)勢。
      去年，上汽邀請部分管理學專家召開了"經(jīng)營者"管理研討會，與會專家一致認為：中國經(jīng)濟總量已經(jīng)躍居世界第二，汽車市場已經(jīng)成為世界第一，接下來應該在技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新方面影響世界，上汽作為中國具有代表性的汽車集團，在這方面負有重要使命，"經(jīng)營者"管理模式是具有積極意義的探索和嘗試。

      價值三： 形成內(nèi)部市場，贏得了最終用戶

      "經(jīng)營者"管理的推進，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，使研發(fā)到生產(chǎn)再到銷售的整條業(yè)務鏈，同時成為企業(yè)內(nèi)部用戶鏈，構(gòu)建了較為完整的內(nèi)部市場。在這個內(nèi)部市場中，每一個經(jīng)營體要獲得經(jīng)營業(yè)績，就必須以質(zhì)量和服務贏得內(nèi)部用戶；所有經(jīng)營體贏得了用戶，企業(yè)也就以質(zhì)量和服務贏得了最終用戶，這是這幾年上汽始終保持快速增長態(tài)勢、不斷擴大領先優(yōu)勢的重要原因之一。 
      2009年和2010年，上汽年銷分別達到272萬輛和358萬輛，成為國內(nèi)年銷量首先突破200萬輛和300萬輛的汽車集團；2010年，上海通用、上海大眾和上汽通用五菱成為中國汽車工業(yè)僅有的三家年銷超過100萬輛的汽車企業(yè)。今年上半年盡管市場走低，但上汽銷售超過200萬輛，同比↑12.9%，增幅為全國增幅3.35%的3.85倍，繼續(xù)位居國內(nèi)汽車集團之首；上海通用、上海大眾和上汽通用五菱依然占據(jù)國內(nèi)市場前三甲，上半年國內(nèi)市場銷售最多的十大車型中，上汽占了四個車型，第一第二名也是上汽車型。所有這些，都說明市場和用戶對上汽產(chǎn)品的歡迎和青睞，也從一個角度驗證了"經(jīng)營者"管理的積極成效。

      價值四：優(yōu)化結(jié)構(gòu)成本，促進了降本增效

      上汽陳虹總裁對"經(jīng)營者"管理怎樣實現(xiàn)企業(yè)邊際貢獻最大、結(jié)構(gòu)成本最優(yōu)，非常關注，提出具體要求，這就對"經(jīng)營者"管理提出了明確的目標指向。通過堅持不懈的努力，上汽集團多年來邊際貢獻不斷提高、結(jié)構(gòu)成本不斷優(yōu)化。2010年上汽經(jīng)營業(yè)績優(yōu)異，規(guī)模效應和成本下降是增利兩大主要因素。據(jù)統(tǒng)計：降本增效增加收入199億元；三項費用下降了186億元；凈資產(chǎn)收益率提高了29個百分點，達到19%，比"十一五"第一年2006年增加了4.5倍。"經(jīng)營者"管理是取得這些業(yè)績的重要原因之一。
      結(jié)構(gòu)成本最大化和邊際貢獻最優(yōu)化，大大提升了上汽零部件企業(yè)的成本競爭力和市場競爭力。"十一五"期間，上汽零部件企業(yè)匯總銷售收入增長4.7倍，銷售收入占上汽總量的比重提高了5.3個百分點，業(yè)外收入增加了3倍，出口增加了1.3倍，結(jié)構(gòu)成本率下降了8.1個百分點。
      "經(jīng)營者"管理使上海三電貝洱、上海納鐵福、上海小糸車燈等一大批零部件優(yōu)勢企業(yè)"錦上添花"，近幾年經(jīng)營效益倍增，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)的領先地位。同時，也給一些經(jīng)營暫時困難的企業(yè)"雪中送炭"。       例如：上海圣德曼公司是一家熱加工企業(yè)，經(jīng)營連年虧損，2008年起企業(yè)大力推進"經(jīng)營者"管理模式，效果明顯。09年經(jīng)營體可比成本同比下降5.7%，勞動生產(chǎn)率提高20.6%，公司降本增效3000萬元以上，一舉全面扭虧。

      價值五：建立信息系統(tǒng)，帶動了管理升級

      信息化帶動工業(yè)化，這是近年來國家的一個重要戰(zhàn)略。我們在"經(jīng)營者"管理創(chuàng)新中，深深體會到信息技術對管理升級非常重要的帶動作用和支撐作用?？梢院敛豢鋸埖卣f：沒有計算機信息系統(tǒng)，就沒有"經(jīng)營者"管理。正是有了計算機信息系統(tǒng)，我們才能管理對接，成功實現(xiàn)與ERP、SAP、KPI等管理系統(tǒng)的無縫連接。正是有了計算機信息系統(tǒng)，我們才能橫向到邊，成功實現(xiàn)企業(yè)一切資源的價格化并進行內(nèi)部買賣、貨幣結(jié)算。正因為有了計算機信息系統(tǒng)，我們才能縱向到底，成功實現(xiàn)企業(yè)最高層和最小經(jīng)營細胞的信息聯(lián)通，每個經(jīng)營體每時每刻都能在計算機上查詢自己的經(jīng)營活動，分析最新的收入支出情況；企業(yè)總經(jīng)理則通過計算機對所有經(jīng)營體經(jīng)營狀況了如指掌，并采取相應的措施，從而使企業(yè)管理實現(xiàn)精細化、便捷化、高效化。

      價值六：強化以人為本，提高了員工素質(zhì)

      上海復旦大學管理學專家在評價"經(jīng)營者"管理模式時說："世界管理學到現(xiàn)在正好100年，100年沒有解決員工在企業(yè)地位問題，上汽這個模式在這方面探索很有益，是非常好的管理創(chuàng)新。""經(jīng)營者"管理最基本的理念是以人為本，通過全員經(jīng)營使員工實現(xiàn)從生產(chǎn)者到管理者到經(jīng)營者的身份轉(zhuǎn)變。
      "身份一變觀念變，觀念一變行為變"。經(jīng)營體員工當家作主、精打細算，自覺學習、提高素質(zhì)，基本做到了"三懂、三會"，即：懂原理、會操作，懂結(jié)算、會分析，懂管理、會改善。員工積極性和創(chuàng)造性得到充分釋放，經(jīng)營體涌現(xiàn)出許許多多自主經(jīng)營、當家理財?shù)纳鷦邮吕?
      比如：生產(chǎn)經(jīng)營體涌現(xiàn)的"加減乘除經(jīng)營法"、"'下崗'輔料'再上崗'"、"鐵屑里挖'金礦'"、"耗電大戶摘帽子"等一大批小故事；業(yè)務型經(jīng)營體涌現(xiàn)的研發(fā)經(jīng)營體的"技術人員也算帳"，采購經(jīng)營體的"采購也是經(jīng)營"、"當家才知油米貴"，維修經(jīng)營體的"親兄弟明算賬"、"老板不好當"等小故事。這些經(jīng)營體從如何分析經(jīng)營的"出血點"、如何抓好經(jīng)營的"止損點"、如何獲得經(jīng)營的"增長點""三個點"入手，講述"人人經(jīng)營、個個理財"，樸實而生動的經(jīng)營故事，叫響了"我們都是'經(jīng)營者'"的理念和口號，充分證明我們的員工已經(jīng)或者正在發(fā)生從生產(chǎn)者到"經(jīng)營者"的深刻轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)細胞和基因的再造，它將使上汽的發(fā)展不斷獲得新的動力和資源。

      各位領導、同志們：
      上汽"經(jīng)營者"管理十年耕耘、十年收獲。管理創(chuàng)新已經(jīng)成為上汽快速發(fā)展的重要動力之一。但是，創(chuàng)新無止境，我們的"經(jīng)營者"管理還有不少需要進一步改善的地方，我們將把國家工信部推廣"人人成為'經(jīng)營者'"管理模式，作為上汽深化管理創(chuàng)新的壓力和動力，虛心學習兄弟單位企業(yè)管理的先進經(jīng)驗，以更加廣闊的視野、更加科學的精神、更加務實的態(tài)度，深入推進"經(jīng)營者"管理，向世界企業(yè)管理的高峰進軍，為中國企業(yè)參與國際競爭做出新的貢獻！
      謝謝大家！